Fugindo da armadilha da autopromoção
Ao mudar de uma posição para outra bem diversa é natural que você atravesse algo como um “nevoeiro”. Costumeiramente, não é possível dispor de um tempo minimamente razoável antes de ser entregue a uma nova carga.
Se você tiver sorte, conseguirá, no máximo, 2 semanas de folga. Porém, o mais comum é ter que conseguir superar esse intervalo em questão de poucos dias. As transições apanham os profissionais na urgência de solucionar todos os problemas pendentes da antiga função.
Ao mesmo tempo, é necessário abraçar plenamente os assuntos relacionados à nova carga. Para piorar, você pode ser ver coagido a desempenhar ambas as atividades até que a posição a ser deixada seja preenchida, tornando ainda mais indistintas as linhas de demarcação.
Dada a possibilidade sempre presente de não se obter uma transição transparente, não que se refira às responsabilidades práticas da nova função, é vital disciplinar-se para conseguir realizar, mentalmente, essa transição.
É necessário selecionar um determinado intervalo (por exemplo, um final de semana) e usá-lo para se imaginar em meio à promoção. Antes de mais nada, é altamente recomendável ter plena consciência de que deixará uma função antiga para assumir completamente uma nova colocação.
Avaliar claramente as distinções entre ambos, incluindo os rumores que deverão ser repensados, ajudará você a agir de maneira totalmente diferente. Não deixe de reservar um tempo para celebrar essa transição, ainda que informalmente, com amigos e familiares.
Utilize o tempo para retornar à base de apoio com conselheiros e amigos. Peça a todos alguns conselhos práticos. O ponto mais importante de todo esse compromisso consiste em fazer o indispensável para, segundo o autor, “entrar no estado de espírito da transição”.
Gerenciando o aprendizado como um processo de investimento
Todas as vezes em que você tratar os problemas relacionados ao aprendizado como se fossem processos de investimentos (considerando os recursos de energia escassos e o tempo como merecedores de uma administração cuidadosa), obterá retornos sob o formato de “insights acionáveis”.
Para Watkins, esse conceito engloba os conhecimentos que qualificam as decisões de curto prazo, auxiliando-o, em momentos de transição, a alcançar o equilíbrio ideal em termos da criação de valores pessoais antes do previsto.
Para maximizar os retornos sobre os investimentos em aprendizagem, é necessário obter insights eficazes e eficientes do conjunto de dados disponibilizados ao longo do processo.
Para serem eficazes, os aprendizados desativados que se estabelecem ou que é necessário aprender para conseguir focar nos projetos específicos. Nesse sentido, você terá que dedicar algum tempo à construção de uma agenda de aprendizagem o mais rápido possível.
É indicado retornar a essa agenda periodicamente, refletindo em dar-lhe aprimoramentos e acréscimos. Os aprendizados eficientes são identificados como as melhores fontes de insights. A partir desse ponto, fica mais fácil elaborar uma metodologia que permita a proteção da máxima quantidade possível de boas ideias com o mínimo gasto de seu precioso tempo.
Diagnosticando a situação empresarial
Nosso autor estabelece 4 tipos gerais de situações empresariais, em sentido amplo, como quais os novos líderes podem enfrentar. São elas: as dos produtos (ou empresas) iniciantes; como das mudanças globais de orientação; as de realinhamento e, por fim, as dos sucessos reprodutíveis.
Ao conhecer um esboço dos aspectos centrais de cada um deles, incluindo os seus desafios e oportunidades relativos, você terá as melhores condições de consideração das características estruturais de cada situação que enfrenta.
Nas empresas iniciantes, os desafios consistem em reunir condições indispensáveis ??(tecnologia, financiamento e pessoal) para alavancar um novo negócio, um projeto ou um produto.
Nas mudanças globais, você assume um grupo ou unidade reconhecidamente em crise, trabalhando para redirecioná-la em rumores viáveis. Tanto a mudança completa quanto o começo requer muito trabalho para a construção com plenos recursos, pois, uma infraestrutura disponível tende a ser insatisfatória, além de não existir espaço suficiente para essa construção.
Até certo ponto, vai começar tudo (ou quase tudo) novamente. Mas, o que não pode faltar, em quaisquer hipóteses, é iniciar pela adoção, com grande antecedência, das decisões mais relevantes sobre esse processo.
As situações de sucesso reprodutível e realinhamento, em contraste, são lógicas nas empresas quando o novo líder se depara com pontos fortes consideráveis.
Contudo, da mesma forma, tende a existir restrições sérias quanto ao que é permitido, ou não, fazer. Nos casos de realinhamentos, os maiores desafios referem-se à revitalização de projetos, processos, produtos ou unidades que começam a apresentar avarias.
Por outro lado, na situação do sucesso reprodutível, as maiores responsabilidades dizem respeito à preservação da vitalidade de um negócio bem sucedido, buscando elevá-lo a patamares superiores.
Dito de outra forma, nos realinhamentos, os novos líderes devem reinventar quase todos os processos operacionais. Nas situações de sucesso reprodutível, a invenção mais importante é o seu próprio desafio, conforme indicado.
Em ambos, a tendência é que você disponha de um tempo antes de começar e fazer escolhas importantes. Felizmente, esta situação joga a seu favor, uma vez que conta com prazos mais lucrativos para aprender bastante sobre as políticas e a cultura da organização, subsidiando a formatação de coligações de apoio e suporte à sua autoridade.
Agora que olhamos para a metade da leitura, vamos nos aprofundar em alguns dos conceitos mais relevantes para garantir uma transição de sucesso nos primeiros 90 dias em sua nova função.
Portanto, conheceremos o panorama da influência, aprenderemos a identificar o melhor momento de partir e, ainda, saberemos como o trabalho em equipe pode ser enriquecido com essas considerações.
Mapeando o panorama da influência
Muitos líderes costumam errar ao dedicarem tempo demais, em seus períodos de transição, às dimensões verticais da influência (isto é, os diretores, para cima, os colaboradores imediatos, para baixo) e menos tempo às dimensões horizontais, sobretudo, aos seus pares e ao público externo.
Watkins considera esse erro compreensível. Afinal, as pessoas normalmente gravitam na direção daquelas a quem prestam contas e, também, daquelas que a ela prestam contas. Estes são os canais fundamentais para que os líderes construam quaisquer impactos e se importem na organização.
Em algum momento, porém, você dependerá do apoio de profissionais sobre aqueles que não exercem autoridade direta, seja externamente ou no âmbito de sua empresa. O mais frequente é que, nesses casos, tenha nenhuma ou pouca diferença com essas pessoas, nenhum compromisso preexistente sobre o que se basear.
Logo, será preciso investir energia e imaginação na consolidação de novas bases. O autor aconselha a começar o quanto antes. Evite procurar pessoas apenas quando precisar de algo.
Você deve, segundo o autor, disciplinar-se de maneira a investir no acúmulo de capitais de relacionamentos com indivíduos com os quais poderá precisar trabalhar futuramente.
Por esse motivo, pense cuidadosamente a respeito de como alocou o seu tempo na construção dos relacionamentos até o período de transição. Há pessoas que nunca consideraram cumprir, embora o apoio delas possa ser necessário ao sucesso de eventuais iniciativas?
Ainda mais importante: como você poderá prever quem terá importância? Até certa medida, isso se torna óbvio quando você acumula experiência e conhece a empresa em maior profundidade.
Tal processo, porém, pode (e deve) ser acelerado. Para tanto, comece pela identificação das interfaces centrais entre o seu grupo e os demais. Fornecedores e clientes, tanto do mesmo segmento quanto não integrantes dele, representam o primeiro ponto de atenção.
Outra excelente estratégia apresentada por Watkins refere-se ao incentivo aos líderes para se conectarem. Para tanto, os novos líderes deverão atingir uma quantidade mínima de dez pessoas-chave de fóruns do seu grupo.
Tenha em mente que seu chefe deve ter alguma relação de trabalho com esses indivíduos. A partir desse momento, é indicado começar a marcar reuniões com eles. No melhor espírito da “regra de ouro para transições”, você deve pensar proativamente, adotando a mesma iniciativa com seus colaboradores imediatos.
Para facilitar essa tarefa, uma boa dica é a elaboração de uma lista de relacionamentos prioritários, de modo a delinear quem serão esses avaliadores, auxiliando-os no estabelecimento e, posteriormente, no fortalecimento de tais contatos.
Identificando o melhor momento de partir
Nosso autor adaptou um velho ditado oriundo da crônica esportiva para afirmar que as transições são semelhantes às maratonas, ou seja, não são provas de velocidade, como uma corrida de 100 metros rasos.
Por esse motivo, se você constatar que está prestes a romper sua curva de estresse mais rápido do que está acostumado, o melhor a fazer, como um bom líder, é saber disciplinar-se sobre qual é o melhor momento de trocar de rumo ou simplesmente desistir.
Obviamente, é mais fácil dizer o que fazer, não é mesmo? Principalmente, quando você tem um prazo apertado e tudo o que falta para atingir a meta é uma misera hora. Não obstante, é possível alcançar esse objetivo no curto prazo, entretanto, sob tais condições, os custos a longo prazo seriam insustentáveis.
A melhor alternativa é se esforçar, ao máximo, para ter as condições permitidas para considerar que você chegou a um ponto de impasse – não qual será obrigatório fazer uma pausa definitiva ou, pelo menos, parcial.
Trabalhando com uma equipe
Caso esteja constituindo uma equipe, pense em utilizar um modelo especificamente desenhado para acelerar os processos de formação desse grupo. Para Watkins, uma das melhores iniciativas é abastecer o seu tempo com uma linguagem que seja comum, acontecimentos tratados com mais acuidade os desafios compartilhados.
Assim, você usufruirá de benefícios benéficos nas situações em que sua equipe articulada individual em transição para novos postos e veteranos da organização. Quando introduzir linguagem e modelo novos, os membros do tempo terão oportunidades equilibradas tanto para os calorosos quanto para a velha guarda.
O ideal, hoje, é propiciar à sua equipe um panorama geral das ações de melhoria da transição que serão implantadas. Em seguida, concentre-se na realização de um diagnóstico situacional e compartilhe com todos os envolvidos, motivando os membros da equipe.
Notas finais
Cumpre ressaltar, por fim, que entre as causas que geram o fracasso nas transições podem ser ocorrências em interações entre o indivíduo, com suas fraquezas e forças, e a situação, com suas armadilhas e oportunidades.
Isso significa que o malogro ou o sucesso depende, em grande medida, da sua capacidade de diagnosticar os cenários, identificando as situações e os desafios que os caracterizam, a fim de desenvolver planos eficientes de ação.
Caso essas demandas não sejam informadas, há grandes chances de que seu desempenho não seja bom. Em articulação ao entendimento adequado dos pontos fracos e fortes do líder, realizamos um diagnóstico detalhado de cada situação, detectando vulnerabilidades no tempo de tomar medidas preventivas.
Cezar Nunes